Адаптация

Миф или реальность адаптация и кому она нужна

Хоть раз в жизни каждый из нас приходил на новую работу. Даже если Вы профессионал, ас в своей области, то Вам всё равно нужно время на адаптацию в новой компании. На подсознательном уровне, в новой компании мы присматриваемся к окружающим нас людям, офису, взаимоотношениям между людьми, гласным и негласным правилам, нормам, ритуалам и тому подобное. Невольно начинаем сравнивать условия в новой компании с прежним опытом.

Образ о компании складывается, на самом деле, из мелочей. Есть, где оставить верхнюю одежду и сменную обувь. Подумано, где и как сотрудники будут обедать. Организована ли доставка сотрудников от метро, если офис далеко. Есть ли рядом с офисом достаточное количество парковочных мест для автовладельцев. Удобно ли, комфортно оборудованы рабочие места. Последней ли версии стоят компьютерные программы и тому подобное.

Недавно столкнулась с такой неожиданной, с моей точки зрения, вещью. В офисе компании можно отмечать праздники с приёмом алкогольных напитков. Для меня это нонсенс, особенно то, что это делалось с ведома и одобрения генерального директора. С моей точки зрения для этого существуют кафе и рестораны, и самое главное, НЕРАБОЧЕЕ ВРЕМЯ И МЕСТО.

Вывод. Приходя в новую компанию, мы ее постоянно оцениваем, каждый день, каждую минуту – а это и есть адаптация.

Поставьте себя на место человека, только поменявшего работу. Долго искал работу, эмоционально вымотался, запасы денег закончились и тому подобное. Ситуации бывают разные, доводы у каждого свои, дополните перечень своими причинами. И вдруг человек понимает, что новое место «не его». Снова уволиться и искать работу? Порой одна эта мысль вызывает ужас. И что тогда происходит?

Принимается решение: «Остаться на время. Параллельно начать снова искать работу».

Каким бы зрелым и ответственным не был человек, но если он решил, что он тут временно, то он не будет работать со 100% отдачей. А чем он менее ответственный, тем менее будет эффективность его труда.

Кто виноват?

Компания. Это она подтолкнула его к разочарованию и как результат – нелояльности. Чаще всего это из-за того, что компания сама не лояльна к своим сотрудникам.

Недавно проводила опрос на одном из HR порталов: «Как у Вас проходит адаптация сотрудников?» Предположила: У меня избирательная селекция и в связи с этим сложился негативный опыт. Оказалось – НЕТ. В большинстве компаний понимают так: испытательный срок – чтобы компания присмотрелась к человеку. И почти никто не отдаёт себе отчета в том, что и человек оценивает компанию. А значит, в компании должны быть созданы условия для того, чтобы после испытательного срока получить лояльного сотрудника.

В конце 50-х годов прошлого века Фредерик Герцберг создал свою теорию мотивации, в которой выделил две категории факторов: одни отвечают за удержание в компании, вторые – мотивируют на выполнение поставленных задач. Это совершенно разные области. При этом подчас без первых факторов невозможно исполнения вторых.

У вас большая текучка – что-то не так в «вашем королевстве» с факторами, удерживающими на работе. Именно на эти факторы обращает сотрудник внимание во время адаптации.

Не выполняются поставленные задачи – что-то не так с факторами мотивации.

Приведу пример из личного опыта.

Генеральный директор ставит мне задачу, которую я не могу выполнить, без других сотрудников – они должны предоставить мне материалы для работы. Сроки менеджерам, когда они должны предоставить мне свои отчеты, не ставятся. Через неделю на собрании, опять возвращаемся к этому вопросу. И генеральный заявляет менеджерам: «Вы подготовили отчёты, пришлите мне их», – и опять без сроков выполнения.

Понимая, что я свою задачу не выполню никогда, пишу письмо генеральному: «Когда вы сможете переслать мне отчеты менеджеров?» Ни ответа, ни привета.

Я должна заниматься обучением. Все в компании «кричали», что операторы не обучены.  Хорошо, возможно, вы даже правы (хотя на деле, после анализа ошибок, оказалось, что это вовсе не так), предоставьте материалы, по которым я должна обучить. Не можете, не хотите, не делаете, стало быть, необученность – это результат вашего отношения к компании, к работе ваших менеджеров во главе с генеральным директором.

Описанный эпизод носит демотивирующий характер. Проанализируем этот пример:

Во-первых, низкий уровень управленческий компетенций непосредственно генерального директора, он даже не может отдать грамотно распоряжение, банально не знает правило формулировки цели SMART. Далее, он не понимает таких элементарных вещей, что выполнение поставленных задач надо контролировать.

Во-вторых, низкий уровень менеджеров, которые не считают нужным выполнять поручения генерального директора. Хотя это логично, если их никто никогда не контролировал. А так же «не видят дальше собственного носа», к чему ведёт игнорирование поручений генерального. Это непростительно даже для линейных сотрудников, выполняющих узкий небольшой участок работы, а для менеджеров, которые должны «болеть душой за компанию» – это просто недопустимо.

Подведу итог: демотивированный сотрудник перестаёт эффективно работать. Однако мотивация или демотивация – влияют на выполнение задач, а вот на удержание в компании влияют другие факторы. И сначала новичок оценивает именно их.

Адаптируется новый сотрудник в первую очередь к факторам удобства и комфорта для работы. Если рассуждать совсем просто, то, как в пирамиде Маслоу. Сначала – еда, вода. Затем – безопасность. Третья ступень – принятие в коллективе. Потом – признание в коллективе. Последняя, пятая ступень – самореализация, то есть высокие результаты, 100% отдача, как профессионала, эффективный труд.

А теперь «страшная тайна» – если компания не обеспечила первые четыре ступени адаптации, и ничего не сделала, чтобы как можно скорее сотрудник их преодолел, то до последней, пятой ступени сотрудник может не добраться. Если он очень ответственный, очень зрелый, профессионал с большой буквы, если у него в принципе самоактуализация на первом месте,  то в лучшем случае это произойдёт через полгода. А чаще всего ждать отдачи стоит через 2 года. Как думаете, готова компания ждать отдачи 2 года?

Именно на основе гигиенических факторов новый сотрудник принимает решение: «Я останусь тут на всю жизнь, я нашёл классную работу» или же «Надо искать новое место, а пока тут пересижу». Последнее – плохо. Но ещё хуже, когда человек решает: «Значит это моя судьба, нормальную работу я найти не могу, буду сидеть здесь». Тогда он становится балластом, который не приносит пользы компании.

Недавно услышала мнение: что в каждой компании есть балласт и до поры до времени он нужен. Честно скажу, не понимаю такой точки зрения. По-моему, это неразумное, как минимум, использование фонда заработной платы. А по большому счёту – неграмотное ведение бизнеса.

Представьте, сидят у Вас пять менеджеров, с заработной платой 50 тысяч рублей и … «курят бамбук». У них есть начальник, который один за всех тянет работу. Или же есть шестой менеджер, который за те же 50 тысяч работает за себя и «за того парня». В конце концов, он уйдёт  на лучшие условия и большую з/п. Не лучше ли сразу же платить ему в 3 раза больше, а балласт уволить? На лицо экономия фонда з/п и повышение эффективности труда, потому что, когда рядом сидят бездельники, у единственной звезды рано или поздно наступает демотивация и «опускаются руки».

Ужас, когда большинство сотрудников компании именно такие «работники».

Выводы:

В компании должны быть продуманы и соблюдаться гигиенические нормы, должен существовать хотя бы скромный социальный пакет, соблюдаться ТК, существовать корпоративная культура, применяться единые стандарты отношения ко всем сотрудникам.

Должна быть чётко продумана структура адаптации, приведу примерный план.

До выхода на работу предупредить сотрудника, что необходимо взять с собой (сменная обувь, чашка, еда с собой, если оборудовано место, или сообщение о том, что есть столовая на территории фирмы, сколько стоит в среднем обед и тому подобное).

Если местоположение работы отличается от офиса, где было собеседование, то на почту отправить письмо с описанием проезда.

Терпеть не могу, когда говорят: записывайте, как к нам добраться. То есть, в компании даже нет такой мелочи, как стандартного письма с описанием проезда?  Для меня это первый сигнал, что с этой компанией связываться не стоит.

 

1-ый – 2-ой дни – оформление документов, чтение правил и регламентов, знакомство с техникой безопасности.

Обычно – поставьте подпись в журнале. Первая «галочка» – формальное отношение к довольно важным вещам. Никаких подписей не понятно за что не должно быть. За 26 лет моей трудовой деятельности с техникой безопасности меня знакомили один раз – в 2012 году.

Сотрудник отдела кадров приводит, буквально, за ручку в отдел и подводит к руководителю (передаёт с рук на руки). Знакомство с коллективом, показать рабочее место. Руководитель либо сам знакомит с офисом и тем, как всё устроено, либо назначает наставника. Это может быть, как формально наставник – человек к которому обращаться, когда возникают какие-то вопросы, сложности, проблемы, который подскажет к кому в офисе по каким вопросам обращаться. Так и фактически, который будет обучать. Руководитель, или наставник, показывают, где есть, пить, какие перерывы предусмотрены и когда, где туалет, есть ли место для курения, и тому подобное.

Знакомство с особенностями работы, ритуалами, принятыми в компании, создание корпоративной почты и тому подобное. То есть это такие административно – организационные дни. Во второй день – дать ознакомиться с корпоративными материалами, которые необходимы для работы. Если подразумевается обучение – то обзорная лекция или же тестирование с пояснением, что оно необходимо, чтобы понимать, чему учить. В некоторых компаниях в первые дни проводится Welcome-тренинг.

Важный момент – хотите, чтобы сотрудника скорее приняли в коллективе, чтобы он быстрее влился, «подружился» с коллегами, начал общаться? Назначьте того, кто будет ходить с сотрудником обедать, чтобы он не ел в одиночку. Почему это важно? У новичка будет возможность общаться с коллегами в неформальной обстановке. Контакт будет установлен быстрее, чем в рабочей обстановке, когда все заняты выполнением должностных обязанностей. Наладив неформальное общение, новичку будет проще обратиться к коллегам и по рабочим вопросам. Принятие в коллективе –  это уже третья ступень адаптации, а значит до четвёртой – рукой подать J.

Начиная с 3-го дня вхождение в должность. В зависимости от должности этот период разный по времени. Чем сложнее должность и больше ответственность, тем дольше период. Например: для продавца вхождение в должность – месяц: чтобы изучить должностные обязанности, систему KPI, изучить на начальном уровне товар, составить общую картину о компании, своем месте в ней, своих обязанностях, карьерных возможностях и тому подобное. Второй и третий месяц пойдёт на углубление знаний, вникание в тонкости работы и товара. И если первый месяц обучения – обязательно под руководством наставника, постоянное сопровождение. Последующие – обучение эпизодическое, от случая к случаю, например: показать, как делать возврат товара, принять участие в инвентаризации и тому подобное.

Соответственно для руководителя того же магазина, обучение под руководством наставника два-три месяца, так как надо освоить и работу продавца (чтобы понимать, что спрашивать), и работу руководителя.

В течение первой недели, начиная со второго дня, лицо, отвечающее за адаптацию сотрудника, беседует с новичком. Только беседа должна носить не формальный характер: Как у вас дела? Всё хорошо, ну и отлично. Должна быть искренняя заинтересованность: Что уже узнали? А было ли такое на вашей предыдущей работе? Возникли ли какие-нибудь сложности? Чем я могу Вам помочь?

Отвечать за адаптацию, может быть как непосредственный руководитель, так и менеджер отдела кадров. Если это руководитель отдела, то менеджер отдела кадров раз в неделю должен побеседовать поодиночке  и с руководителем, и с новичком. Ситуации могут быть разные. Люди не нашли общий язык – надо держать «руку на пульсе», чтобы вовремя принять меры, избежать конфликтов, разрешить возникшие сложности.

Помогая руководителю с адаптацией нового сотрудника, можно определить и зоны развития самого руководителя, определить потребности в его обучении.

 Отступление.

В одной компании, где я работала, решили, что очень большая текучка и надо срочно её уменьшать. Дальше всё стало происходить прямо как в советские времена (худшее проявление), из разряда: Партия сказала надо – комсомол ответил: «Есть!»

– Надо бороться с текучкой. Давайте проведём тренинг.

– Хорошо! Давайте.

 

Почему тренинг? С какой целью тренинг? Какие цели и задачи он будет решать? Кто-нибудь разобрался, почему в компании текучка?

 Как уже было сказано выше: довольно часто причины текучки заложены в организационно-хозяйственной части компании. Сотрудникам идти до туалета 10 минут, негде перекусить на работе, а находящиеся рядом кафе не по карману, нет возможности проветрить помещение и тому подобное.

 Результат: сотрудник голодный, уставший, быстро наступает утомление, в туалет выходит три раза в день, в остальное время терпит.

Он думает о работе, о том, как сделать лучше, принести больше пользы?

Или же он ждёт конца рабочего дня, как «манны небесной». И задаёт себе вопрос по дороге домой: оставаться ли здесь работать? Или искать компанию с более человечными условиями работы?

 Повторю вопрос: Что решит тренинг?

Ответ: НИЧЕГО!!!

Отступление привела для того, чтобы продемонстрировать, что о проблемах, возникающих у компании (проблемы сотрудника = проблемы компании) можно узнать, если проводить неформальные беседы с новичком. И «лечить» надо проблему, а не тренинг «для галочки» проводить.

Я думаю, что в каждой компании должен быть аналитик, который будет анализировать все процессы происходящие в компании и оценивать «узкие места», то есть то, что может привести к кризису, лишним затратам, где нерентабельно организованы бизнес-процессы. Когда «грянет гром» – позовут кризис-менеджера. А мне кажется, что разумнее иметь «докризис»-менеджера, который позволит кризиса компании избежать.

Кстати, есть профессия докризис-менеджера  – называется она контрОллер (именно так: ударение на О и две Л).

Продолжим о структуре адаптации.

Начиная со второй недели – беседы «по душам» один раз в неделю, до конца испытательного срока. Менеджер отдела кадров продолжает курировать новичка, но теперь беседы с руководителем и новичком раз в две недели.

Что ещё важно? Прозрачная система оценки. Человек должен знать, какие компетенции будут оцениваться в течение и по окончании испытательного срока. Как будет проходить тестирование, экзамен … или что предусмотрено в компании. Есть ли какой-то чек-лист, что он из себя представляет. Что будет «проходным» баллом. У человека должно быть чёткое понимание: чему он должен научиться, какими знаниями и навыками овладеть, возможно, от каких привычек избавиться, какие компетенции продемонстрировать, каких результатов добиться.

Согласитесь, странно, если в школе или институте надо сдавать экзамен, но преподаватель забыл выдать экзаменационные билеты. К чему готовиться? Что повторять? Что надо будет отвечать? Какие формулировки достаточно просто знать, а что надо уметь доказывать?

Нелепо? А почему же тогда в компаниях сотрудника не информируют, по каким критериям его будут оценивать? Это ведь так же нелепо, и демонстрирует неуважение к сотруднику. Не удивляйтесь, когда потом и сотрудник станет относиться к компании неуважительно. Сработает принцип: «Как аукнется, так и откликнется». И подчас это происходит неосознанно.

Цель адаптации сотрудника в компании: получить лояльного профессионала, который заинтересован в процветании фирмы и готов активно этому способствовать.

А значит, в течение испытательного срока надо успеть пройти как минимум три ступени адаптации и подойти к четвёртой, в идеале уже находится на ней.

Зависит от индивидуальных особенностей сотрудника. Кто-то быстро обучается, кому-то потребуется время. Кто-то за испытательный срок успел уже достичь результатов, которыми можно гордиться. Тогда уместно отметить это перед коллективом, признать его заслуги, чтобы он двигался к самореализации. А кто-то пока вышел на средний уровень, «звёзд с неба не хватает». Хорошо, не всем же быть «звёздами». «Рабочие лошадки» тоже нужны. Хотя навешивать ярлыки после испытательного срока ещё рано. «Звезда» может, как быстро загореться, так же быстро и остынуть, а то и вовсе сгореть. А «рабочая лошадка» потихоньку, постепенно выходит в «звезды» и дольше остаётся на  небосклоне высоком уровне.

Завершением испытательного срока должен быть так же ритуал, относящийся к корпоративной культуре, что-то типа посвящения в сотрудники, который также влияет на признание в коллективе, а значит, и ускоряет продвижение нового сотрудника по ступеням адаптации вверх. И надо помнить, что с окончанием испытательного срока адаптационный период ещё не закончился, а значит поддерживать, помогать, подсказывать человеку надо будет ещё некоторое время. Демонстрацией того, что человек адаптировался, будет то, когда он начнёт вносить предложения, как и что можно улучшить. Имеется в виду не условия труда, а оптимизация работы, для достижения лучших результатов. То есть мы получим поведение лояльного сотрудника, действующего в интересах компании.