Мега-мозг Земли

Опишу как я для себя открыла Мега-мозг Земли. Связано это открытие с играми. В играх появляются инсайты – это работа подсознания. С этим мне всё понятно. Но вот что в моей голове укладывается с большим трудом, для меня это какая-то Магия – почему людям выпадают те или иные карты (сейчас имею в виду Империю Магов). Причём, эти карты выпадают раз за разом, и ведь точно не просто так, а потому, что НАДО! По принципу с первого раза не понял – вот на тебе ещё раз.

Когда-то очень давно (ещё до времён интернета) я то ли слышала где-то, то ли читала, что вся информация, существующая в нашем мире, записывается. И что мозг китов и дельфинов является эдакой мировой матрицей (матрицы – в хорошем смысле слова, как места, где записана вся информация). Что вроде как их мозг больше, чем у людей, его возможности не исследованы, и вообще не понятно, как без всяких устройств, они могут передавать информацию на громаднейшие расстояния. То есть мозг это необъяснимое чудо природа. Не знаю, насколько достоверна эта информация.

Вспомнилась она мне в связи с играми. У меня возникает вот какое объяснение. В тот момент, когда собираются за столом 4 – 10 человек, они каким-то образом подключаются к этой супер Матрице с общей информацией, и вот тогда начинают происходить чудеса. В момент игры вся общемировая информация, весь Мега-Мозг Земли (всех разумных существ Земли) начинает работать на эту группу игроков и давать им то, что им сейчас нужно. Возможно, это вовсе не моя фантазия, а действительность. Ну, вот почему: «Человек плохо сделал презентацию, через два хода ему выпадает шанс ещё раз сделать презентацию».

Почему, какие-то карты в игре Империя Магов ни разу не выпадают за игру, а какие-то все 4 (их всего 4)? На мой взгляд, только потому, что вот сейчас, вот этим людям, собравшимся за столом нужно повторить этот процесс 4 раза. Причём, от группы людей, собравшихся за столом, очень зависит, насколько мощным будет подключение к Мега-Мозгу и насколько мощной будет отдача. Чем сильнее желание игроков, чем сильнее посыл к МИРУ, тем больше отдача, тем больше информации, тем интереснее игра. А если человека приходит с установкой, что вот сейчас на халяву откроется общемировой портал и посыплется манна небесная – сто пудово мировой портал не откроется вообще. Без внутреннего посыла меняться ничего не будет, халяву Мега-Мозг не признаёт. Он даёт тем, кто жаждет.

Однажды на игре мне сказали: «Почему мы вытягиваем только Огонь и Землю? Почему Воздух и Вода не выпадают?» Что значит «не выпадают», это вы их не вытягиваете… ИГРА затягивает процесс игры, вы не можете угадать Правило мира, из-за того, что не выпадают другие карты. Зачем-то Мега-мозгу Земли нужно удерживать вас за игровым столом. Видимо, чтобы вы научились тому, чему вы можете и должны научиться в этой игре. И вот это реально похоже на Магию и Волшебство. Но это единственное волшебство в игре Империя Магов, всё остальное очень даже реально. Поначалу не отдаёшь себе отчёта в том, что всё, что происходит в игре, имеет самое непосредственное отношение к реальной повседневной жизни. Но это уже про игру и реальность, про пользу от игры, а мне сегодня хотелось написать про Чудеса в игре, которые я себе объяснила существование Мега-Мозга Земли, всемирной Матрицы.

Миф или реальность адаптация и кому она нужна, часть 2

Продолжение статьи про адаптацию.

Должна быть чётко продумана структура адаптации, приведу примерный план.

До выхода на работу предупредить сотрудника, что необходимо взять с собой (сменная обувь, чашка, еда с собой, если оборудовано место, или сообщение о том, что есть столовая на территории фирмы, сколько стоит в среднем обед и тому подобное).

Если местоположение работы отличается от офиса, где было собеседование, то на почту отправить письмо с описанием проезда.

Терпеть не могу, когда говорят: записывайте, как к нам добраться. То есть, в компании даже нет такой мелочи, как стандартного письма с описанием проезда?  Для меня это первый сигнал, что с этой компанией связываться не стоит.

 

1-ый – 2-ой дни – оформление документов, чтение правил и регламентов, знакомство с техникой безопасности.

Обычно – поставьте подпись в журнале. Первая «галочка» – формальное отношение к довольно важным вещам. Никаких подписей не понятно за что не должно быть. За 26 лет моей трудовой деятельности с техникой безопасности меня знакомили один раз – в 2012 году.

Сотрудник отдела кадров приводит, буквально, за ручку в отдел и подводит к руководителю (передаёт с рук на руки). Знакомство с коллективом, показать рабочее место. Руководитель либо сам знакомит с офисом и тем, как всё устроено, либо назначает наставника. Это может быть, как формально наставник – человек к которому обращаться, когда возникают какие-то вопросы, сложности, проблемы, который подскажет к кому в офисе по каким вопросам обращаться. Так и фактически, который будет обучать. Руководитель, или наставник, показывают, где есть, пить, какие перерывы предусмотрены и когда, где туалет, есть ли место для курения, и тому подобное.

Знакомство с особенностями работы, ритуалами, принятыми в компании, создание корпоративной почты и тому подобное. То есть это такие административно – организационные дни. Во второй день – дать ознакомиться с корпоративными материалами, которые необходимы для работы. Если подразумевается обучение – то обзорная лекция или же тестирование с пояснением, что оно необходимо, чтобы понимать, чему учить. В некоторых компаниях в первые дни проводится Welcome-тренинг.

Важный момент – хотите, чтобы сотрудника скорее приняли в коллективе, чтобы он быстрее влился, «подружился» с коллегами, начал общаться? Назначьте того, кто будет ходить с сотрудником обедать, чтобы он не ел в одиночку. Почему это важно? У новичка будет возможность общаться с коллегами в неформальной обстановке. Контакт будет установлен быстрее, чем в рабочей обстановке, когда все заняты выполнением должностных обязанностей. Наладив неформальное общение, новичку будет проще обратиться к коллегам и по рабочим вопросам. Принятие в коллективе –  это уже третья ступень адаптации, а значит до четвёртой – рукой подать J.

Начиная с 3-го дня вхождение в должность. В зависимости от должности этот период разный по времени. Чем сложнее должность и больше ответственность, тем дольше период. Например: для продавца вхождение в должность – месяц: чтобы изучить должностные обязанности, систему KPI, изучить на начальном уровне товар, составить общую картину о компании, своем месте в ней, своих обязанностях, карьерных возможностях и тому подобное. Второй и третий месяц пойдёт на углубление знаний, вникание в тонкости работы и товара. И если первый месяц обучения – обязательно под руководством наставника, постоянное сопровождение. Последующие – обучение эпизодическое, от случая к случаю, например: показать, как делать возврат товара, принять участие в инвентаризации и тому подобное.

Соответственно для руководителя того же магазина, обучение под руководством наставника два-три месяца, так как надо освоить и работу продавца (чтобы понимать, что спрашивать), и работу руководителя.

В течение первой недели, начиная со второго дня, лицо, отвечающее за адаптацию сотрудника, беседует с новичком. Только беседа должна носить не формальный характер: Как у вас дела? Всё хорошо, ну и отлично. Должна быть искренняя заинтересованность: Что уже узнали? А было ли такое на вашей предыдущей работе? Возникли ли какие-нибудь сложности? Чем я могу Вам помочь?

Отвечать за адаптацию, может быть как непосредственный руководитель, так и менеджер отдела кадров. Если это руководитель отдела, то менеджер отдела кадров раз в неделю должен побеседовать поодиночке  и с руководителем, и с новичком. Ситуации могут быть разные. Люди не нашли общий язык – надо держать «руку на пульсе», чтобы вовремя принять меры, избежать конфликтов, разрешить возникшие сложности.

Помогая руководителю с адаптацией нового сотрудника, можно определить и зоны развития самого руководителя, определить потребности в его обучении.

 Отступление.

В одной компании, где я работала, решили, что очень большая текучка и надо срочно её уменьшать. Дальше всё стало происходить прямо как в советские времена (худшее проявление), из разряда: Партия сказала надо – комсомол ответил: «Есть!»

– Надо бороться с текучкой. Давайте проведём тренинг.

– Хорошо! Давайте.

 

Почему тренинг? С какой целью тренинг? Какие цели и задачи он будет решать? Кто-нибудь разобрался, почему в компании текучка?

 Как уже было сказано выше: довольно часто причины текучки заложены в организационно-хозяйственной части компании. Сотрудникам идти до туалета 10 минут, негде перекусить на работе, а находящиеся рядом кафе не по карману, нет возможности проветрить помещение и тому подобное.

 Результат: сотрудник голодный, уставший, быстро наступает утомление, в туалет выходит три раза в день, в остальное время терпит.

Он думает о работе, о том, как сделать лучше, принести больше пользы?

Или же он ждёт конца рабочего дня, как «манны небесной». И задаёт себе вопрос по дороге домой: оставаться ли здесь работать? Или искать компанию с более человечными условиями работы?

 Повторю вопрос: Что решит тренинг?

Ответ: НИЧЕГО!!!

Отступление привела для того, чтобы продемонстрировать, что о проблемах, возникающих у компании (проблемы сотрудника = проблемы компании) можно узнать, если проводить неформальные беседы с новичком. И «лечить» надо проблему, а не тренинг «для галочки» проводить.

Я думаю, что в каждой компании должен быть аналитик, который будет анализировать все процессы происходящие в компании и оценивать «узкие места», то есть то, что может привести к кризису, лишним затратам, где нерентабельно организованы бизнес-процессы. Когда «грянет гром» – позовут кризис-менеджера. А мне кажется, что разумнее иметь «докризис»-менеджера, который позволит кризиса компании избежать.

Кстати, есть профессия докризис-менеджера  – называется она контрОллер (именно так: ударение на О и две Л).

Продолжим о структуре адаптации.

Начиная со второй недели – беседы «по душам» один раз в неделю, до конца испытательного срока. Менеджер отдела кадров продолжает курировать новичка, но теперь беседы с руководителем и новичком раз в две недели.

Что ещё важно? Прозрачная система оценки. Человек должен знать, какие компетенции будут оцениваться в течение и по окончании испытательного срока. Как будет проходить тестирование, экзамен … или что предусмотрено в компании. Есть ли какой-то чек-лист, что он из себя представляет. Что будет «проходным» баллом. У человека должно быть чёткое понимание: чему он должен научиться, какими знаниями и навыками овладеть, возможно, от каких привычек избавиться, какие компетенции продемонстрировать, каких результатов добиться.

Согласитесь, странно, если в школе или институте надо сдавать экзамен, но преподаватель забыл выдать экзаменационные билеты. К чему готовиться? Что повторять? Что надо будет отвечать? Какие формулировки достаточно просто знать, а что надо уметь доказывать?

Нелепо? А почему же тогда в компаниях сотрудника не информируют, по каким критериям его будут оценивать? Это ведь так же нелепо, и демонстрирует неуважение к сотруднику. Не удивляйтесь, когда потом и сотрудник станет относиться к компании неуважительно. Сработает принцип: «Как аукнется, так и откликнется». И подчас это происходит неосознанно.

Цель адаптации сотрудника в компании: получить лояльного профессионала, который заинтересован в процветании фирмы и готов активно этому способствовать.

А значит, в течение испытательного срока надо успеть пройти как минимум три ступени адаптации и подойти к четвёртой, в идеале уже находится на ней.

Зависит от индивидуальных особенностей сотрудника. Кто-то быстро обучается, кому-то потребуется время. Кто-то за испытательный срок успел уже достичь результатов, которыми можно гордиться. Тогда уместно отметить это перед коллективом, признать его заслуги, чтобы он двигался к самореализации. А кто-то пока вышел на средний уровень, «звёзд с неба не хватает». Хорошо, не всем же быть «звёздами». «Рабочие лошадки» тоже нужны. Хотя навешивать ярлыки после испытательного срока ещё рано. «Звезда» может, как быстро загореться, так же быстро и остынуть, а то и вовсе сгореть. А «рабочая лошадка» потихоньку, постепенно выходит в «звезды» и дольше остаётся на  небосклоне высоком уровне.

Завершением испытательного срока должен быть так же ритуал, относящийся к корпоративной культуре, что-то типа посвящения в сотрудники, который также влияет на признание в коллективе, а значит, и ускоряет продвижение нового сотрудника по ступеням адаптации вверх. И надо помнить, что с окончанием испытательного срока адаптационный период ещё не закончился, а значит поддерживать, помогать, подсказывать человеку надо будет ещё некоторое время. Демонстрацией того, что человек адаптировался, будет то, когда он начнёт вносить предложения, как и что можно улучшить. Имеется в виду не условия труда, а оптимизация работы, для достижения лучших результатов. То есть мы получим поведение лояльного сотрудника, действующего в интересах компании.

 

Адаптация персонала в компании: миф или реальность

Миф или реальность адаптация персонала в компании, необходимость или красивые слова?

Хоть раз в жизни каждый из нас приходил на новую работу. Даже если Вы профессионал, ас в своей области, то Вам всё равно нужно время на адаптацию в новой компании. На подсознательном уровне, в новой компании мы присматриваемся к окружающим нас людям, офису, взаимоотношениям между людьми, гласным и негласным правилам, нормам, ритуалам и тому подобное. Невольно начинаем сравнивать условия в новой компании с прежним опытом.

Образ о компании складывается, на самом деле, из мелочей. Есть, где оставить верхнюю одежду и сменную обувь. Подумано, где и как сотрудники будут обедать. Организована ли доставка сотрудников от метро, если офис далеко. Есть ли рядом с офисом достаточное количество парковочных мест для автовладельцев. Удобно ли, комфортно оборудованы рабочие места. Последней ли версии стоят компьютерные программы и тому подобное.

Недавно столкнулась с такой неожиданной, с моей точки зрения, вещью. В офисе компании можно отмечать праздники с приёмом алкогольных напитков. Для меня это нонсенс, особенно то, что это делалось с ведома и одобрения генерального директора. С моей точки зрения для этого существуют кафе и рестораны, и самое главное, НЕРАБОЧЕЕ ВРЕМЯ И МЕСТО.

Вывод. Приходя в новую компанию, мы ее постоянно оцениваем, каждый день, каждую минуту – а это и есть адаптация.

Поставьте себя на место человека, только поменявшего работу. Долго искал работу, эмоционально вымотался, запасы денег закончились и тому подобное. Ситуации бывают разные, доводы у каждого свои, дополните перечень своими причинами. И вдруг человек понимает, что новое место «не его». Снова уволиться и искать работу? Порой одна эта мысль вызывает ужас. И что тогда происходит?

Принимается решение: «Остаться на время. Параллельно начать снова искать работу».

Каким бы зрелым и ответственным не был человек, но если он решил, что он тут временно, то он не будет работать со 100% отдачей. А чем он менее ответственный, тем менее будет эффективность его труда.

Кто виноват?

Компания. Это она подтолкнула его к разочарованию и как результат – нелояльности. Чаще всего это из-за того, что компания сама не лояльна к своим сотрудникам.

Недавно проводила опрос на одном из HR порталов: «Как у Вас проходит адаптация сотрудников?» Предположила: У меня избирательная селекция и в связи с этим сложился негативный опыт. Оказалось – НЕТ. В большинстве компаний понимают так: испытательный срок – чтобы компания присмотрелась к человеку. И почти никто не отдаёт себе отчета в том, что и человек оценивает компанию. А значит, в компании должны быть созданы условия для того, чтобы после испытательного срока получить лояльного сотрудника.

В конце 50-х годов прошлого века Фредерик Герцберг создал свою теорию мотивации, в которой выделил две категории факторов: одни отвечают за удержание в компании, вторые – мотивируют на выполнение поставленных задач. Это совершенно разные области. При этом подчас без первых факторов невозможно исполнения вторых.

У вас большая текучка – что-то не так в «вашем королевстве» с факторами, удерживающими на работе. Именно на эти факторы обращает сотрудник внимание во время адаптации.

Не выполняются поставленные задачи – что-то не так с факторами мотивации.

Приведу пример из личного опыта.

Генеральный директор ставит мне задачу, которую я не могу выполнить, без других сотрудников – они должны предоставить мне материалы для работы. Сроки менеджерам, когда они должны предоставить мне свои отчеты, не ставятся. Через неделю на собрании, опять возвращаемся к этому вопросу. И генеральный заявляет менеджерам: «Вы подготовили отчёты, пришлите мне их», – и опять без сроков выполнения.

Понимая, что я свою задачу не выполню никогда, пишу письмо генеральному: «Когда вы сможете переслать мне отчеты менеджеров?» Ни ответа, ни привета.

Я должна заниматься обучением. Все в компании «кричали», что операторы не обучены.  Хорошо, возможно, вы даже правы (хотя на деле, после анализа ошибок, оказалось, что это вовсе не так), предоставьте материалы, по которым я должна обучить. Не можете, не хотите, не делаете, стало быть, необученность – это результат вашего отношения к компании, к работе ваших менеджеров во главе с генеральным директором.

Описанный эпизод носит демотивирующий характер. Проанализируем этот пример:

Во-первых, низкий уровень управленческий компетенций непосредственно генерального директора, он даже не может отдать грамотно распоряжение, банально не знает правило формулировки цели SMART. Далее, он не понимает таких элементарных вещей, что выполнение поставленных задач надо контролировать.

Во-вторых, низкий уровень менеджеров, которые не считают нужным выполнять поручения генерального директора. Хотя это логично, если их никто никогда не контролировал. А так же «не видят дальше собственного носа», к чему ведёт игнорирование поручений генерального. Это непростительно даже для линейных сотрудников, выполняющих узкий небольшой участок работы, а для менеджеров, которые должны «болеть душой за компанию» – это просто недопустимо.

Подведу итог: демотивированный сотрудник перестаёт эффективно работать. Однако мотивация или демотивация – влияют на выполнение задач, а вот на удержание в компании влияют другие факторы. И сначала новичок оценивает именно их.

Адаптируется новый сотрудник в первую очередь к факторам удобства и комфорта для работы. Если рассуждать совсем просто, то, как в пирамиде Маслоу. Сначала – еда, вода. Затем – безопасность. Третья ступень – принятие в коллективе. Потом – признание в коллективе. Последняя, пятая ступень – самореализация, то есть высокие результаты, 100% отдача, как профессионала, эффективный труд.

А теперь «страшная тайна» – если компания не обеспечила первые четыре ступени адаптации, и ничего не сделала, чтобы как можно скорее сотрудник их преодолел, то до последней, пятой ступени сотрудник может не добраться. Если он очень ответственный, очень зрелый, профессионал с большой буквы, если у него в принципе самоактуализация на первом месте,  то в лучшем случае это произойдёт через полгода. А чаще всего ждать отдачи стоит через 2 года. Как думаете, готова компания ждать отдачи 2 года?

Именно на основе гигиенических факторов новый сотрудник принимает решение: «Я останусь тут на всю жизнь, я нашёл классную работу» или же «Надо искать новое место, а пока тут пересижу». Последнее – плохо. Но ещё хуже, когда человек решает: «Значит это моя судьба, нормальную работу я найти не могу, буду сидеть здесь». Тогда он становится балластом, который не приносит пользы компании.

Недавно услышала мнение: что в каждой компании есть балласт и до поры до времени он нужен. Честно скажу, не понимаю такой точки зрения. По-моему, это неразумное, как минимум, использование фонда заработной платы. А по большому счёту – неграмотное ведение бизнеса.

Представьте, сидят у Вас пять менеджеров, с заработной платой 50 тысяч рублей и … «курят бамбук». У них есть начальник, который один за всех тянет работу. Или же есть шестой менеджер, который за те же 50 тысяч работает за себя и «за того парня». В конце концов, он уйдёт  на лучшие условия и большую з/п. Не лучше ли сразу же платить ему в 3 раза больше, а балласт уволить? На лицо экономия фонда з/п и повышение эффективности труда, потому что, когда рядом сидят бездельники, у единственной звезды рано или поздно наступает демотивация и «опускаются руки».

Ужас, когда большинство сотрудников компании именно такие «работники».

Выводы:

В компании должны быть продуманы и соблюдаться гигиенические нормы, должен существовать хотя бы скромный социальный пакет, соблюдаться ТК, существовать корпоративная культура, применяться единые стандарты отношения ко всем сотрудникам.

Должна быть чётко продумана структура адаптации, приведу примерный план.

До выхода на работу предупредить сотрудника, что необходимо взять с собой (сменная обувь, чашка, еда с собой, если оборудовано место, или сообщение о том, что есть столовая на территории фирмы, сколько стоит в среднем обед и тому подобное).

Если местоположение работы отличается от офиса, где было собеседование, то на почту отправить письмо с описанием проезда.

Терпеть не могу, когда говорят: записывайте, как к нам добраться. То есть, в компании даже нет такой мелочи, как стандартного письма с описанием проезда?  Для меня это первый сигнал, что с этой компанией связываться не стоит.

 

1-ый – 2-ой дни – оформление документов, чтение правил и регламентов, знакомство с техникой безопасности.

Обычно – поставьте подпись в журнале. Первая «галочка» – формальное отношение к довольно важным вещам. Никаких подписей не понятно за что не должно быть. За 26 лет моей трудовой деятельности с техникой безопасности меня знакомили один раз – в 2012 году.

Сотрудник отдела кадров приводит, буквально, за ручку в отдел и подводит к руководителю (передаёт с рук на руки). Знакомство с коллективом, показать рабочее место. Руководитель либо сам знакомит с офисом и тем, как всё устроено, либо назначает наставника. Это может быть, как формально наставник – человек к которому обращаться, когда возникают какие-то вопросы, сложности, проблемы, который подскажет к кому в офисе по каким вопросам обращаться. Так и фактически, который будет обучать. Руководитель, или наставник, показывают, где есть, пить, какие перерывы предусмотрены и когда, где туалет, есть ли место для курения, и тому подобное.

Знакомство с особенностями работы, ритуалами, принятыми в компании, создание корпоративной почты и тому подобное. То есть это такие административно – организационные дни. Во второй день – дать ознакомиться с корпоративными материалами, которые необходимы для работы. Если подразумевается обучение – то обзорная лекция или же тестирование с пояснением, что оно необходимо, чтобы понимать, чему учить. В некоторых компаниях в первые дни проводится Welcome-тренинг.

Важный момент – хотите, чтобы сотрудника скорее приняли в коллективе, чтобы он быстрее влился, «подружился» с коллегами, начал общаться? Назначьте того, кто будет ходить с сотрудником обедать, чтобы он не ел в одиночку. Почему это важно? У новичка будет возможность общаться с коллегами в неформальной обстановке. Контакт будет установлен быстрее, чем в рабочей обстановке, когда все заняты выполнением должностных обязанностей. Наладив неформальное общение, новичку будет проще обратиться к коллегам и по рабочим вопросам. Принятие в коллективе –  это уже третья ступень адаптации, а значит до четвёртой – рукой подать J.

Начиная с 3-го дня вхождение в должность. В зависимости от должности этот период разный по времени. Чем сложнее должность и больше ответственность, тем дольше период. Например: для продавца вхождение в должность – месяц: чтобы изучить должностные обязанности, систему KPI, изучить на начальном уровне товар, составить общую картину о компании, своем месте в ней, своих обязанностях, карьерных возможностях и тому подобное. Второй и третий месяц пойдёт на углубление знаний, вникание в тонкости работы и товара. И если первый месяц обучения – обязательно под руководством наставника, постоянное сопровождение. Последующие – обучение эпизодическое, от случая к случаю, например: показать, как делать возврат товара, принять участие в инвентаризации и тому подобное.

Соответственно для руководителя того же магазина, обучение под руководством наставника два-три месяца, так как надо освоить и работу продавца (чтобы понимать, что спрашивать), и работу руководителя.

В течение первой недели, начиная со второго дня, лицо, отвечающее за адаптацию сотрудника, беседует с новичком. Только беседа должна носить не формальный характер: Как у вас дела? Всё хорошо, ну и отлично. Должна быть искренняя заинтересованность: Что уже узнали? А было ли такое на вашей предыдущей работе? Возникли ли какие-нибудь сложности? Чем я могу Вам помочь?

Отвечать за адаптацию, может быть как непосредственный руководитель, так и менеджер отдела кадров. Если это руководитель отдела, то менеджер отдела кадров раз в неделю должен побеседовать поодиночке  и с руководителем, и с новичком. Ситуации могут быть разные. Люди не нашли общий язык – надо держать «руку на пульсе», чтобы вовремя принять меры, избежать конфликтов, разрешить возникшие сложности.

Помогая руководителю с адаптацией нового сотрудника, можно определить и зоны развития самого руководителя, определить потребности в его обучении.

 Отступление.

В одной компании, где я работала, решили, что очень большая текучка и надо срочно её уменьшать. Дальше всё стало происходить прямо как в советские времена (худшее проявление), из разряда: Партия сказала надо – комсомол ответил: «Есть!»

– Надо бороться с текучкой. Давайте проведём тренинг.

– Хорошо! Давайте.

 

Почему тренинг? С какой целью тренинг? Какие цели и задачи он будет решать? Кто-нибудь разобрался, почему в компании текучка?

 Как уже было сказано выше: довольно часто причины текучки заложены в организационно-хозяйственной части компании. Сотрудникам идти до туалета 10 минут, негде перекусить на работе, а находящиеся рядом кафе не по карману, нет возможности проветрить помещение и тому подобное.

 Результат: сотрудник голодный, уставший, быстро наступает утомление, в туалет выходит три раза в день, в остальное время терпит.

Он думает о работе, о том, как сделать лучше, принести больше пользы?

Или же он ждёт конца рабочего дня, как «манны небесной». И задаёт себе вопрос по дороге домой: оставаться ли здесь работать? Или искать компанию с более человечными условиями работы?

 Повторю вопрос: Что решит тренинг?

Ответ: НИЧЕГО!!!

Отступление привела для того, чтобы продемонстрировать, что о проблемах, возникающих у компании (проблемы сотрудника = проблемы компании) можно узнать, если проводить неформальные беседы с новичком. И «лечить» надо проблему, а не тренинг «для галочки» проводить.

Я думаю, что в каждой компании должен быть аналитик, который будет анализировать все процессы происходящие в компании и оценивать «узкие места», то есть то, что может привести к кризису, лишним затратам, где нерентабельно организованы бизнес-процессы. Когда «грянет гром» – позовут кризис-менеджера. А мне кажется, что разумнее иметь «докризис»-менеджера, который позволит кризиса компании избежать.

Кстати, есть профессия докризис-менеджера  – называется она контрОллер (именно так: ударение на О и две Л).

Продолжим о структуре адаптации.

Начиная со второй недели – беседы «по душам» один раз в неделю, до конца испытательного срока. Менеджер отдела кадров продолжает курировать новичка, но теперь беседы с руководителем и новичком раз в две недели.

Что ещё важно? Прозрачная система оценки. Человек должен знать, какие компетенции будут оцениваться в течение и по окончании испытательного срока. Как будет проходить тестирование, экзамен … или что предусмотрено в компании. Есть ли какой-то чек-лист, что он из себя представляет. Что будет «проходным» баллом. У человека должно быть чёткое понимание: чему он должен научиться, какими знаниями и навыками овладеть, возможно, от каких привычек избавиться, какие компетенции продемонстрировать, каких результатов добиться.

Согласитесь, странно, если в школе или институте надо сдавать экзамен, но преподаватель забыл выдать экзаменационные билеты. К чему готовиться? Что повторять? Что надо будет отвечать? Какие формулировки достаточно просто знать, а что надо уметь доказывать?

Нелепо? А почему же тогда в компаниях сотрудника не информируют, по каким критериям его будут оценивать? Это ведь так же нелепо, и демонстрирует неуважение к сотруднику. Не удивляйтесь, когда потом и сотрудник станет относиться к компании неуважительно. Сработает принцип: «Как аукнется, так и откликнется». И подчас это происходит неосознанно.

Цель адаптации сотрудника в компании: получить лояльного профессионала, который заинтересован в процветании фирмы и готов активно этому способствовать.

А значит, в течение испытательного срока надо успеть пройти как минимум три ступени адаптации и подойти к четвёртой, в идеале уже находится на ней.

Зависит от индивидуальных особенностей сотрудника. Кто-то быстро обучается, кому-то потребуется время. Кто-то за испытательный срок успел уже достичь результатов, которыми можно гордиться. Тогда уместно отметить это перед коллективом, признать его заслуги, чтобы он двигался к самореализации. А кто-то пока вышел на средний уровень, «звёзд с неба не хватает». Хорошо, не всем же быть «звёздами». «Рабочие лошадки» тоже нужны. Хотя навешивать ярлыки после испытательного срока ещё рано. «Звезда» может, как быстро загореться, так же быстро и остынуть, а то и вовсе сгореть. А «рабочая лошадка» потихоньку, постепенно выходит в «звезды» и дольше остаётся на  небосклоне высоком уровне.

Завершением испытательного срока должен быть так же ритуал, относящийся к корпоративной культуре, что-то типа посвящения в сотрудники, который также влияет на признание в коллективе, а значит, и ускоряет продвижение нового сотрудника по ступеням адаптации вверх. И надо помнить, что с окончанием испытательного срока адаптационный период ещё не закончился, а значит поддерживать, помогать, подсказывать человеку надо будет ещё некоторое время. Демонстрацией того, что человек адаптировался, будет то, когда он начнёт вносить предложения, как и что можно улучшить. Имеется в виду не условия труда, а оптимизация работы, для достижения лучших результатов. То есть мы получим поведение лояльного сотрудника, действующего в интересах компании.

Обучение руководителей управлению персоналом

Обучение руководителей необходимым компетенциям, что нужно знать для эффективной своей работы и своих подчиненных. Как получить сотрудников на 100 %. Почему же так важно обучение руководителей управлению персоналом, каким именно навыкам нужно обучить и как это сделать?

Рассуждения на тему обучение руководителей управлению персоналом

В последнее время меня волнуют две проблемы: адаптация новых сотрудников в компаниях и обучение руководителей. На мой взгляд, они напрямую взаимосвязаны. За адаптацию, как и за микроклимат в коллективе, работоспособность и эффективность подчинённых отвечает руководитель. А если руководитель сам понятия не имеет, как ускорить адаптацию нового сотрудника, как мотивировать опытного на достижение задач, то что же ждать от его подчинённых.

Приведу несколько примеров из моего опыта.

  1. Отдел продаж. Утреннее собрание. Выходит директор по продажам перед менеджерами и говорит:

– Вы все обнаглели. Почиваете на лаврах. Продажи упали. Куда вы катитесь? Вы что думаете, если я никогда ничего не принимала суровых мер, то вам все с рук сойдёт?! Всех уволю к чертовой матери и наберу новых.

Нет, так было не на каждом собрании. Но примерно раз в месяц такое случалось. Не знаю, как другие менеджеры по продажам, а у меня после такого монолога опускались руки. Мне не хотелось работать вообще. Это не мотивировала на работу, так как я всегда работала одинаково хорошо. Первое время меня это даже оскорбляло. А потом, в какой-то момент я стала к этому относиться: «собака лает – ветер носит». Думаю, другие менеджеры также к этому относились, причём стали так относиться значительно раньше меня. Вопрос: «К чему была та «пламенная» речь начальницы?»

  1. Разговор с генеральным директором о том, что оперативному директору не хватает знаний и компетенций необходимых его должности.

Генеральный директор:  «Ну да, что это он сказал: «Обучение по Форд», это же не по SMART. Вот … (имя опущу) сказала: «Фольксваген – зимний пакет» – это по SMART».

Я:  … (до сих пор не могу понять, что он имел в виду, или он просто не понимает, что значит по SMART?).

Допускаю, что не все знакомы с техникой постановки целей SMART. Но не генеральный директор, который использует этот термин.

SMART – аббревиатура английских слов, перевод: конкретность, измеримость, достижимость, соглаосванность, ограниченность по времени. Какие-то параметры должны быть отражены в формулировке, например: Обучить всех операторов компании программе «Фольсваген – зимний пакет», в течение двух недель. Результатом будет умение грамотно предоставить услугу клиенту – безощибочно выполненные практические задания. Отражен: конкретность, измеримость, и время.  Необходимо проверить согласованность и достижимость: то есть реально ли обучить всех в это время, нет ли других более приоритетных задач, как у тренера, так и у операторов. Вот тогда это будет по SMART.

Кстати, ген.дир. постоянно бахвалился тем, что работал тренером (Боже! Кого и чему он мог научить?!).

И что делать с такими людьми? Как заставить их учиться? Возможно, конкретно этих уже бесполезно, а как быть с теми, кто только стал руководителями.

В одной книге я прочитала замечательную, на мой взгляд, вещь, цитата не точная, как помню: «Если человек родился без руки или ноги, то он видит, что он не такой как все и понимает своё уродство. А вот если человек родился без доброты, умения сопереживать, нежности, то он не видит, что он не такой, как все. Отсутствие этих качеств не так очевидно. И тогда он себя считает нормальным, а людей, проявляющих заботу, внимание, любовь – считает странными и даже смеется над ними, считая это недостатками».

Так же и с компетенциями любого человека в компании. Есть очевидные умения и навыки – сделать отчёт в Excel, а есть неочевидные – взаимодействие с подчинёнными. Создаётся иллюзия, что не надо никаких специальных знаний – всю жизнь же как-то взаимодействовал с другими людьми, общался. Возникает иллюзия, или даже правильнее – стойкое убеждение, что этого достаточно. И именно из-за этого выполняется принцип Питера: «В иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности». Именно поэтому возникают проблемы в таким важным вопросом, как обучение руководителей управлению персоналом.

Приведу довольно типичные ситуации, демонстрирующие, как это происходит на практике в компаниях:

Хорошо, если в компании есть школа кадрового резерва, или корпоративный университет. Если в компании принято обучать руководителей управленческим навыкам, взаимодействию с персоналом. Но, порой, в компаниях учат только «продажников» навыкам продаж. Это понимают все. Это нужно, это само собой разумеется. А вот руководители…  оказываются неохваченные обучением.  Они поднялись до уровня своей некомпетентности. Причём это неосознанная некомпетентность. Очень редко, когда руководитель понимает, что новая должность подразумевает новых знаний и идёт учиться сам, сам читает литературу, проходит мастер-классы и тренинги, то есть занимается своим образованием.  Значительно чаще, когда человека назначили на должность и у него, как говориться, «вырастает корона». И вот в этом случае ему даже в голову никогда не придёт, что он некомпетентен. Раз повысили, доверили, то значит уже достоин. Уже всё знает и умеет.

И получается замкнутый круг.

В компании руководители, не осознающие своей некомпетентности. Они не умеют максимально эффективно работать с персоналом, а это их главная задача. Руководитель должен достигать поставленных целей в интересах компании, а делает он это через своих подчинённых. Например: план продаж выполняют менеджеры, руководитель должен их организовать и мотивировать на работу. А значит поставленных ему целей, он достигнет через своих подчинённых. То есть выполнение целей компании невозможно без работы с персоналом. Если руководитель не может мотивировать на работу, то и показатели подчинённых будут ниже, чем могли бы. То есть компания недополучает прибыль.

Сотрудники в какой-то момент достигают определённого профессионального уровня, становятся равные руководителю. И тогда они понимают, что их не устраивает то, как с ними взаимодействует руководитель. Более того, они в чём-то могут стать уже лучше его. Возникает понимание, что их, таких крутых профессионалов «с руками оторвут» другие компании. И всё! Сотрудник увольняется, компания теряет профессионала.

Компании нужны новые затраты на обучение.

Был у меня такой печальный опыт: я пришла работать бизнес-тренером в оптовую компанию, торгующую инструментом. Через два года в компании не осталось ни одного сотрудника из  группы моих первых стажёров. Получается, что я работала на конкурентов,  учила для них специалистов. Но в компании этого не понимали. За два года мои первые стажёры стали профессионалами и с легкостью устроились в другие компании, да ещё и клиентскую базу за собой перетащили. Некомпетентность руководителя тянет за собой и снижение продаж, потерю клиентов. Но этого в компании тоже не понимали.

Почему?

Потому что топ-менеджеры, вплоть до директора московского филиала выросли в рамках компании. То есть по мере роста по карьерной лестнице нигде ничему не учились. Они достигли своей некомпетентности по принципу Питера ещё на первой ступени карьерной лестнице. Так как все вокруг были такими же, то некомпетентности никто не видел, и их благополучно повышали дальше, а некомпетентность росла, как снежный ком. В итоге вырос «колосс на глиняных ногах» – компания с некомпетентным топ-менеджментом.

Я задаю, возможно, глупый вопрос: Как заставить таких руководителей учиться?

Ведь обучив их, можно изменить политику компании и корпоративную культуру, снизить текучку, повысить продажи, то есть это решит множество проблем, возникающих в компании.

Скорее всего, вопрос риторический, ответ на него я и так знаю: учиться идут люди, осознающие свою некомпетентность.

Хотя, возможно, есть шанс – грамотный HR-директор в компании, который предложит интересную программу и сможет убедить, что учиться руководителю надо каждый год, с тем, чтобы повышать собственную стоимость на рынке труда. Может быть хоть такой уловкой можно «заставить» пойти учиться? Но это только полдела – пойти учиться. Важно, что бы ещё и преподаватель смог увлечь и мотивировать на получение новых знаний.

 

Занятие Работа с персоналом: цели и делегирование

Открыта запись на занятие Работа с персоналом: цели и делегирование

В ходе занятия рассмотрим вопросы постановки цели и делегирование. Познакомимся с правилом SMART, разберём, как его применять. Потренируемся. Поговорим об алгоритме делегирования, а также кому и какие задачи можно делегировать.

Постановка цели и делегирование

Подробнее о занятии и других темах из этого цикла ЗДЕСЬ

 

Занятие будет проходить на площадке ГБУ МБМ. Записаться можно на сайте ГБУ МБА

 

Игра на продажи (упаковка)

Вот так выглядит игра на продажи в упаковке. Конкретно эта игра отправилась во Владивосток. Игра на отработку навыков продаж “Галактическая Товарная Биржа”.

Игра на продажи

Игра на продажиВнутри коробки: карточек с ролями и товаром, карточками подсказками действий, кубик, фишки, кристаллы-бонусы и игровое поле на холсте.

Поле может быт размером 70Х70 или 80Х80 см

Коробка размером 30Х22Х5 см

Подробнее об игре можно прочитать здесь или на сайте игры

Занятие на площадке ГБУ МБМ

12 июля буду проводить занятие на площадке ГБУ МБМ по теме:Постановка цели и делегирование

Работа с персоналом: постановка целей, делегирование полномочий.

За три часа рассмотрим ключевые вопросы по теме. Потренируемся в применении на практике.

Кто заинтересована следите за расписанием на сайте ГБУ МБМ или свяжитесь со мной.

Ваше имя (обязательно)

Ваш e-mail (обязательно)

Ваш телефон (обязательно)

Тема

Сообщение