Миф или реальность адаптация и кому она нужна, часть 2

Продолжение статьи про адаптацию.

Должна быть чётко продумана структура адаптации, приведу примерный план.

До выхода на работу предупредить сотрудника, что необходимо взять с собой (сменная обувь, чашка, еда с собой, если оборудовано место, или сообщение о том, что есть столовая на территории фирмы, сколько стоит в среднем обед и тому подобное).

Если местоположение работы отличается от офиса, где было собеседование, то на почту отправить письмо с описанием проезда.

Терпеть не могу, когда говорят: записывайте, как к нам добраться. То есть, в компании даже нет такой мелочи, как стандартного письма с описанием проезда?  Для меня это первый сигнал, что с этой компанией связываться не стоит.

 

1-ый – 2-ой дни – оформление документов, чтение правил и регламентов, знакомство с техникой безопасности.

Обычно – поставьте подпись в журнале. Первая «галочка» – формальное отношение к довольно важным вещам. Никаких подписей не понятно за что не должно быть. За 26 лет моей трудовой деятельности с техникой безопасности меня знакомили один раз – в 2012 году.

Сотрудник отдела кадров приводит, буквально, за ручку в отдел и подводит к руководителю (передаёт с рук на руки). Знакомство с коллективом, показать рабочее место. Руководитель либо сам знакомит с офисом и тем, как всё устроено, либо назначает наставника. Это может быть, как формально наставник – человек к которому обращаться, когда возникают какие-то вопросы, сложности, проблемы, который подскажет к кому в офисе по каким вопросам обращаться. Так и фактически, который будет обучать. Руководитель, или наставник, показывают, где есть, пить, какие перерывы предусмотрены и когда, где туалет, есть ли место для курения, и тому подобное.

Знакомство с особенностями работы, ритуалами, принятыми в компании, создание корпоративной почты и тому подобное. То есть это такие административно – организационные дни. Во второй день – дать ознакомиться с корпоративными материалами, которые необходимы для работы. Если подразумевается обучение – то обзорная лекция или же тестирование с пояснением, что оно необходимо, чтобы понимать, чему учить. В некоторых компаниях в первые дни проводится Welcome-тренинг.

Важный момент – хотите, чтобы сотрудника скорее приняли в коллективе, чтобы он быстрее влился, «подружился» с коллегами, начал общаться? Назначьте того, кто будет ходить с сотрудником обедать, чтобы он не ел в одиночку. Почему это важно? У новичка будет возможность общаться с коллегами в неформальной обстановке. Контакт будет установлен быстрее, чем в рабочей обстановке, когда все заняты выполнением должностных обязанностей. Наладив неформальное общение, новичку будет проще обратиться к коллегам и по рабочим вопросам. Принятие в коллективе –  это уже третья ступень адаптации, а значит до четвёртой – рукой подать J.

Начиная с 3-го дня вхождение в должность. В зависимости от должности этот период разный по времени. Чем сложнее должность и больше ответственность, тем дольше период. Например: для продавца вхождение в должность – месяц: чтобы изучить должностные обязанности, систему KPI, изучить на начальном уровне товар, составить общую картину о компании, своем месте в ней, своих обязанностях, карьерных возможностях и тому подобное. Второй и третий месяц пойдёт на углубление знаний, вникание в тонкости работы и товара. И если первый месяц обучения – обязательно под руководством наставника, постоянное сопровождение. Последующие – обучение эпизодическое, от случая к случаю, например: показать, как делать возврат товара, принять участие в инвентаризации и тому подобное.

Соответственно для руководителя того же магазина, обучение под руководством наставника два-три месяца, так как надо освоить и работу продавца (чтобы понимать, что спрашивать), и работу руководителя.

В течение первой недели, начиная со второго дня, лицо, отвечающее за адаптацию сотрудника, беседует с новичком. Только беседа должна носить не формальный характер: Как у вас дела? Всё хорошо, ну и отлично. Должна быть искренняя заинтересованность: Что уже узнали? А было ли такое на вашей предыдущей работе? Возникли ли какие-нибудь сложности? Чем я могу Вам помочь?

Отвечать за адаптацию, может быть как непосредственный руководитель, так и менеджер отдела кадров. Если это руководитель отдела, то менеджер отдела кадров раз в неделю должен побеседовать поодиночке  и с руководителем, и с новичком. Ситуации могут быть разные. Люди не нашли общий язык – надо держать «руку на пульсе», чтобы вовремя принять меры, избежать конфликтов, разрешить возникшие сложности.

Помогая руководителю с адаптацией нового сотрудника, можно определить и зоны развития самого руководителя, определить потребности в его обучении.

 Отступление.

В одной компании, где я работала, решили, что очень большая текучка и надо срочно её уменьшать. Дальше всё стало происходить прямо как в советские времена (худшее проявление), из разряда: Партия сказала надо – комсомол ответил: «Есть!»

– Надо бороться с текучкой. Давайте проведём тренинг.

– Хорошо! Давайте.

 

Почему тренинг? С какой целью тренинг? Какие цели и задачи он будет решать? Кто-нибудь разобрался, почему в компании текучка?

 Как уже было сказано выше: довольно часто причины текучки заложены в организационно-хозяйственной части компании. Сотрудникам идти до туалета 10 минут, негде перекусить на работе, а находящиеся рядом кафе не по карману, нет возможности проветрить помещение и тому подобное.

 Результат: сотрудник голодный, уставший, быстро наступает утомление, в туалет выходит три раза в день, в остальное время терпит.

Он думает о работе, о том, как сделать лучше, принести больше пользы?

Или же он ждёт конца рабочего дня, как «манны небесной». И задаёт себе вопрос по дороге домой: оставаться ли здесь работать? Или искать компанию с более человечными условиями работы?

 Повторю вопрос: Что решит тренинг?

Ответ: НИЧЕГО!!!

Отступление привела для того, чтобы продемонстрировать, что о проблемах, возникающих у компании (проблемы сотрудника = проблемы компании) можно узнать, если проводить неформальные беседы с новичком. И «лечить» надо проблему, а не тренинг «для галочки» проводить.

Я думаю, что в каждой компании должен быть аналитик, который будет анализировать все процессы происходящие в компании и оценивать «узкие места», то есть то, что может привести к кризису, лишним затратам, где нерентабельно организованы бизнес-процессы. Когда «грянет гром» – позовут кризис-менеджера. А мне кажется, что разумнее иметь «докризис»-менеджера, который позволит кризиса компании избежать.

Кстати, есть профессия докризис-менеджера  – называется она контрОллер (именно так: ударение на О и две Л).

Продолжим о структуре адаптации.

Начиная со второй недели – беседы «по душам» один раз в неделю, до конца испытательного срока. Менеджер отдела кадров продолжает курировать новичка, но теперь беседы с руководителем и новичком раз в две недели.

Что ещё важно? Прозрачная система оценки. Человек должен знать, какие компетенции будут оцениваться в течение и по окончании испытательного срока. Как будет проходить тестирование, экзамен … или что предусмотрено в компании. Есть ли какой-то чек-лист, что он из себя представляет. Что будет «проходным» баллом. У человека должно быть чёткое понимание: чему он должен научиться, какими знаниями и навыками овладеть, возможно, от каких привычек избавиться, какие компетенции продемонстрировать, каких результатов добиться.

Согласитесь, странно, если в школе или институте надо сдавать экзамен, но преподаватель забыл выдать экзаменационные билеты. К чему готовиться? Что повторять? Что надо будет отвечать? Какие формулировки достаточно просто знать, а что надо уметь доказывать?

Нелепо? А почему же тогда в компаниях сотрудника не информируют, по каким критериям его будут оценивать? Это ведь так же нелепо, и демонстрирует неуважение к сотруднику. Не удивляйтесь, когда потом и сотрудник станет относиться к компании неуважительно. Сработает принцип: «Как аукнется, так и откликнется». И подчас это происходит неосознанно.

Цель адаптации сотрудника в компании: получить лояльного профессионала, который заинтересован в процветании фирмы и готов активно этому способствовать.

А значит, в течение испытательного срока надо успеть пройти как минимум три ступени адаптации и подойти к четвёртой, в идеале уже находится на ней.

Зависит от индивидуальных особенностей сотрудника. Кто-то быстро обучается, кому-то потребуется время. Кто-то за испытательный срок успел уже достичь результатов, которыми можно гордиться. Тогда уместно отметить это перед коллективом, признать его заслуги, чтобы он двигался к самореализации. А кто-то пока вышел на средний уровень, «звёзд с неба не хватает». Хорошо, не всем же быть «звёздами». «Рабочие лошадки» тоже нужны. Хотя навешивать ярлыки после испытательного срока ещё рано. «Звезда» может, как быстро загореться, так же быстро и остынуть, а то и вовсе сгореть. А «рабочая лошадка» потихоньку, постепенно выходит в «звезды» и дольше остаётся на  небосклоне высоком уровне.

Завершением испытательного срока должен быть так же ритуал, относящийся к корпоративной культуре, что-то типа посвящения в сотрудники, который также влияет на признание в коллективе, а значит, и ускоряет продвижение нового сотрудника по ступеням адаптации вверх. И надо помнить, что с окончанием испытательного срока адаптационный период ещё не закончился, а значит поддерживать, помогать, подсказывать человеку надо будет ещё некоторое время. Демонстрацией того, что человек адаптировался, будет то, когда он начнёт вносить предложения, как и что можно улучшить. Имеется в виду не условия труда, а оптимизация работы, для достижения лучших результатов. То есть мы получим поведение лояльного сотрудника, действующего в интересах компании.

 

Добавить комментарий