Ошибки в обучении, влияющие на адаптацию сотрудников

Как известно, любой опыт полезен. И отрицательный тоже, особенно, если он чужой. Хочу привести пример неудачного обучения, с разбором сделанных ошибок. Но не методических, в создании обучения, а влияющих на адаптацию новичков. Итак: Как ошибки в обучении влияют на адаптацию персонала.

Обучение строилось на презентации, сделанной в Power Point. Плана, что делать и говорить, не было. Отдельная история, кто проводил обучение, и почему именно этот сотрудник был назначен на роль менеджера по обучению. Автор считает, что это была кадровая ошибка руководства компании, но заострять на этом внимание сейчас не буду.

Итак, плана занятия не было, вместо него – презентация, хоть какая-то структура. При этом, что и на каком слайде говорить, нигде не было записано.

С моей точки зрения тренинги так не пишутся. Тренинг должен быть отчуждаемым, то есть придёт другой тренер, откроет план тренинга, ознакомиться и сможет провести тренинг.

Почему так важен план и как это взаимосвязано с адаптацией?

Если нет чёткой структуры, которой надо придерживаться, если не написан теоретический материал, с которым необходимо ознакомить новичков на каждом этапе обучения, то ведущий может упустить что-нибудь важное. Или перекос в другую сторону – ведущий начинает «нести отсебятину», увлекается примерами из личного опыта, тратит время на различными истории, порой не имеющими отношения к обучению.

Причём в приводимом мной примере, человек не отдавал себе отчета, что за примеры он приводит, к чему они приведут, как это повлияет на новичков. Иногда примеры дискредитировали компанию, а значит демотивировали стажёров. А ведущий этого даже не понимал.

Следующий важный аспект – цель обучения, а отсюда задачи, которые будут решаться.  Задача в увиденном мной ставилась следующим образом:  «Надо обязательно рассказать … (то-то и то-то)».

Разумеется, спустя какое-то время, выдвигались претензии ото всех:  сотрудников отдела контроля качества, заказчика обучения – руководителя контакт-центра, руководителя «тренера», коллег новых сотрудников:

«Фрося (назовёт героиню так) не научила. Они ничего не знают и не умеют».

А вот теперь самое главное: при чём здесь научила? У неё как задача стояла: Рассказать. Она рассказала. Задачи научить не стояло. Она и не учила. Она и не умеет учить.

Что значит научить? Это значит, что по окончании обучения человек может ДЕЛАТЬ, а значит, основой обучения должна быть практика.

Практики, к сожалению, почти не было. В каком случае ученик будет себя чувствовать, если не уверенно, то хотя бы не испытывать страха: если он потренировался и представляет, что ему надо выполнять, как выполнять, с чем он может столкнуться и как поступать.

А как подобное отражалось на стажёрах и их адаптации в компании?

Новичок приходит на рабочее место и вдруг понимает, что он не знает, что делать, как делать, то есть – ничего не умеет. Он испытывает в этот момент: страх, дискомфорт, злость, раздражения. И как результат – нежелание работать в компании.  То есть после неполноценного обучения  негативные последствия проявятся уже по окончании обучения. Дама, проводившая обучение, сетовала: «Вот они там, в колл-центре…» не отдавая себе отчёта в том, что это не они там, а это она, здесь.

Задача периода адаптации сделать так, чтобы человек хотел работать в компании, более того, хотел приносить компании пользу и работать хорошо, на пять с плюсом. Значит, во время обучения надо дать возможность новичкам потренироваться в применении получаемых знаний. Чтобы было понимание, чем придётся заниматься и, как надо будет это делать. И самое главное, во время обучения можно задать рабочий настрой, замотивировать сотрудников на достижение результатов.

Первые вывод: максимум практики, чтобы оказавшись на рабочем месте, человек знал алгоритм своих действий. Чёткая структура занятия – та, которая позволит в короткий срок овладеть большим количеством знаний. Мотиваций во время обучения на работу в компании.

Понятно, что сухо рассказывать теорию – не всегда может быть интересно. Поэтому приводить примеры тоже надо. При этом, чётко отслеживать, какой пример рассказываешь и зачем:

  • поднять настроение группе – веселый курьезный случай,
  • обратить внимание на какой-то сложный момент – привести пример, как сотрудник ошибся, почему и к чему это привело, чтобы добавить акцента на важный момент, причём в этой ситуации – сразу же дать возможность проделать процедуру, о которой говорили

Вернусь к описанию ситуации с отрицательным примером. У обучающихся не было никаких рабочих тетрадей. Им раздавали блокноты для записи. А потом «тренер» удивлялась, что они ничего не пишут.

Новички просто не знали, что действительно важно, а что корпоративные байки. Надо было говорить: «А теперь записывайте…»  и буквально диктовать, как диктант в школе. Либо же надо было сделать рабочие тетради, в которых соблюдалась бы структура занятия, выделены страницы для наиболее важных моментов.

Я люблю тетради, с которых обучающиеся сами записывают, потому что в этот момент подключаются дополнительные способы запоминания. И опять же – наиболее важные вещи отмечены в тетради. Нет нужды говорить участникам: «Пишите…». Они ориентируются по рабочим тетрадям, сами понимают, что надо написать. А на наиболее важных моментах можно сделать акцент: «Это очень важно, запишите». Сделать паузу, чтобы было время записать / переписать со слайда презентации.

Паузы! Надо делать паузы, чтобы у участников обучения было время сделать запись. Это носит мотивационный характер. Если человек не успевает записывать, он раздражается, расстраивается и тому подобное. Негативные эмоции демотивируют. Если в самом начале трудовой деятельности в компании человек демотивирован, то и адаптироваться он будет дольше или же примет решение: «Сбежать пока не поздно».

Плюсы записей – человек сам себе создаёт шпаргалку.

Отсутствие же записей приводит к тому, что в сложной ситуации сотрудник не знает, как поступить, н всегда бывает возможность обратиться за помощью к коллегам. Новичку приходится порой знакомиться с таким большим объёмом информации, что немудрено, что он что-то забывает. Подсказки необходимы.

Учитывать, что такое может произойти должен тот, кто учит. Он отвечает за то, насколько комфортно будет себя чувствовать новичок на рабочем месте.

Ещё один вывод: Готовить рабочие тетради, которые будут служить потом подсказками, шпаргалками. Делать паузы, чтобы у обучающихся было время записывать.

В том обучении было ещё много «косяков». Расскажу ещё об одном, возможно, самом важном.

Дама, занимающаяся новичками, могла сказать: «Делаем перерыв на обед, встречаемся через час». Через час все ученики добросовестно ждут «тренера». А тренера нет. Она неспешно обедала, затем неспешно, шла на рабочее место, попутно беседуя с коллегами. В итоге в зал для обучений пришла на полчаса позже. И это не единичный случай. Она так же приходила с перерывов на кофе-паузы. А так как обучение длилось 5 дней, то новички подобное наблюдали на протяжении всего обучения.

Если даму кто-то куда-то позвал – она бросила учеников и уходила, в лучшем случае давала им что-то почитать.

Это просто недопустимое поведение для тренера. Цель компании получить ответственных, организованных сотрудников, неукоснительно выполняющих свои должностные обязанности, распоряжения руководства, правила и положения, принятые в компании. А значит, тренер служит примером. В той компании обучение проходило операторов контакт-центра, которые постоянно взаимодействовали с клиентами компании. Если тренер позволял неуважительное отношение к ученикам, то не стоит удивляться, что такое же неуважение они потом переносили и на свою работу, на отношение к клиентам компании.

Давно известна истина: «Хотите получить лояльных клиентов – создайте лояльных сотрудников, получите внутренних лояльных клиентов».

Последний вывод:  четкая организация обучения, соблюдение трудовой дисциплины, уважение к слушателям.

Закончить хочу следующим:

Даже если сто раз сказать «Халва» – во рту сладко не будет.

Даже если сто раз сказать во время обучения: у нас отличная компания, я люблю свою работу, у нас здОрово, но при этом рассказывать истории из личного опыта сомнительного содержания, демонстрировать нарушение правил трудовой дисциплины, игнорировать слушателей, проявляя к ним неуважение, вряд ли мы получим сотрудников, желающих работать в компании долго и продуктивно.

Скорее всего, результатом адаптации будет «Мимикрия». То есть когда человек делает вид, что его всё устраивает, что ему нравится. Он подстраивается под неудобства и дискомфорт, при этом он не лоялен, отсиживает часы, на достижение целей не настроен.

Если обучение в компании проходит в первую рабочую неделю, то в силах тренера создать лояльных учеников, мотивировать их на работу в компании и достижение целей, ускорить процесс адаптации.