Обучение руководителей управлению персоналом

Обучение руководителей необходимым компетенциям, что нужно знать для эффективной своей работы и своих подчиненных. Как получить сотрудников на 100 %. Почему же так важно обучение руководителей управлению персоналом, каким именно навыкам нужно обучить и как это сделать?

Рассуждения на тему обучение руководителей управлению персоналом

В последнее время меня волнуют две проблемы: адаптация новых сотрудников в компаниях и обучение руководителей. На мой взгляд, они напрямую взаимосвязаны. За адаптацию, как и за микроклимат в коллективе, работоспособность и эффективность подчинённых отвечает руководитель. А если руководитель сам понятия не имеет, как ускорить адаптацию нового сотрудника, как мотивировать опытного на достижение задач, то что же ждать от его подчинённых.

Приведу несколько примеров из моего опыта.

  1. Отдел продаж. Утреннее собрание. Выходит директор по продажам перед менеджерами и говорит:

– Вы все обнаглели. Почиваете на лаврах. Продажи упали. Куда вы катитесь? Вы что думаете, если я никогда ничего не принимала суровых мер, то вам все с рук сойдёт?! Всех уволю к чертовой матери и наберу новых.

Нет, так было не на каждом собрании. Но примерно раз в месяц такое случалось. Не знаю, как другие менеджеры по продажам, а у меня после такого монолога опускались руки. Мне не хотелось работать вообще. Это не мотивировала на работу, так как я всегда работала одинаково хорошо. Первое время меня это даже оскорбляло. А потом, в какой-то момент я стала к этому относиться: «собака лает – ветер носит». Думаю, другие менеджеры также к этому относились, причём стали так относиться значительно раньше меня. Вопрос: «К чему была та «пламенная» речь начальницы?»

  1. Разговор с генеральным директором о том, что оперативному директору не хватает знаний и компетенций необходимых его должности.

Генеральный директор:  «Ну да, что это он сказал: «Обучение по Форд», это же не по SMART. Вот … (имя опущу) сказала: «Фольксваген – зимний пакет» – это по SMART».

Я:  … (до сих пор не могу понять, что он имел в виду, или он просто не понимает, что значит по SMART?).

Допускаю, что не все знакомы с техникой постановки целей SMART. Но не генеральный директор, который использует этот термин.

SMART – аббревиатура английских слов, перевод: конкретность, измеримость, достижимость, соглаосванность, ограниченность по времени. Какие-то параметры должны быть отражены в формулировке, например: Обучить всех операторов компании программе «Фольсваген – зимний пакет», в течение двух недель. Результатом будет умение грамотно предоставить услугу клиенту – безощибочно выполненные практические задания. Отражен: конкретность, измеримость, и время.  Необходимо проверить согласованность и достижимость: то есть реально ли обучить всех в это время, нет ли других более приоритетных задач, как у тренера, так и у операторов. Вот тогда это будет по SMART.

Кстати, ген.дир. постоянно бахвалился тем, что работал тренером (Боже! Кого и чему он мог научить?!).

И что делать с такими людьми? Как заставить их учиться? Возможно, конкретно этих уже бесполезно, а как быть с теми, кто только стал руководителями.

В одной книге я прочитала замечательную, на мой взгляд, вещь, цитата не точная, как помню: «Если человек родился без руки или ноги, то он видит, что он не такой как все и понимает своё уродство. А вот если человек родился без доброты, умения сопереживать, нежности, то он не видит, что он не такой, как все. Отсутствие этих качеств не так очевидно. И тогда он себя считает нормальным, а людей, проявляющих заботу, внимание, любовь – считает странными и даже смеется над ними, считая это недостатками».

Так же и с компетенциями любого человека в компании. Есть очевидные умения и навыки – сделать отчёт в Excel, а есть неочевидные – взаимодействие с подчинёнными. Создаётся иллюзия, что не надо никаких специальных знаний – всю жизнь же как-то взаимодействовал с другими людьми, общался. Возникает иллюзия, или даже правильнее – стойкое убеждение, что этого достаточно. И именно из-за этого выполняется принцип Питера: «В иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности». Именно поэтому возникают проблемы в таким важным вопросом, как обучение руководителей управлению персоналом.

Приведу довольно типичные ситуации, демонстрирующие, как это происходит на практике в компаниях:

Хорошо, если в компании есть школа кадрового резерва, или корпоративный университет. Если в компании принято обучать руководителей управленческим навыкам, взаимодействию с персоналом. Но, порой, в компаниях учат только «продажников» навыкам продаж. Это понимают все. Это нужно, это само собой разумеется. А вот руководители…  оказываются неохваченные обучением.  Они поднялись до уровня своей некомпетентности. Причём это неосознанная некомпетентность. Очень редко, когда руководитель понимает, что новая должность подразумевает новых знаний и идёт учиться сам, сам читает литературу, проходит мастер-классы и тренинги, то есть занимается своим образованием.  Значительно чаще, когда человека назначили на должность и у него, как говориться, «вырастает корона». И вот в этом случае ему даже в голову никогда не придёт, что он некомпетентен. Раз повысили, доверили, то значит уже достоин. Уже всё знает и умеет.

И получается замкнутый круг.

В компании руководители, не осознающие своей некомпетентности. Они не умеют максимально эффективно работать с персоналом, а это их главная задача. Руководитель должен достигать поставленных целей в интересах компании, а делает он это через своих подчинённых. Например: план продаж выполняют менеджеры, руководитель должен их организовать и мотивировать на работу. А значит поставленных ему целей, он достигнет через своих подчинённых. То есть выполнение целей компании невозможно без работы с персоналом. Если руководитель не может мотивировать на работу, то и показатели подчинённых будут ниже, чем могли бы. То есть компания недополучает прибыль.

Сотрудники в какой-то момент достигают определённого профессионального уровня, становятся равные руководителю. И тогда они понимают, что их не устраивает то, как с ними взаимодействует руководитель. Более того, они в чём-то могут стать уже лучше его. Возникает понимание, что их, таких крутых профессионалов «с руками оторвут» другие компании. И всё! Сотрудник увольняется, компания теряет профессионала.

Компании нужны новые затраты на обучение.

Был у меня такой печальный опыт: я пришла работать бизнес-тренером в оптовую компанию, торгующую инструментом. Через два года в компании не осталось ни одного сотрудника из  группы моих первых стажёров. Получается, что я работала на конкурентов,  учила для них специалистов. Но в компании этого не понимали. За два года мои первые стажёры стали профессионалами и с легкостью устроились в другие компании, да ещё и клиентскую базу за собой перетащили. Некомпетентность руководителя тянет за собой и снижение продаж, потерю клиентов. Но этого в компании тоже не понимали.

Почему?

Потому что топ-менеджеры, вплоть до директора московского филиала выросли в рамках компании. То есть по мере роста по карьерной лестнице нигде ничему не учились. Они достигли своей некомпетентности по принципу Питера ещё на первой ступени карьерной лестнице. Так как все вокруг были такими же, то некомпетентности никто не видел, и их благополучно повышали дальше, а некомпетентность росла, как снежный ком. В итоге вырос «колосс на глиняных ногах» – компания с некомпетентным топ-менеджментом.

Я задаю, возможно, глупый вопрос: Как заставить таких руководителей учиться?

Ведь обучив их, можно изменить политику компании и корпоративную культуру, снизить текучку, повысить продажи, то есть это решит множество проблем, возникающих в компании.

Скорее всего, вопрос риторический, ответ на него я и так знаю: учиться идут люди, осознающие свою некомпетентность.

Хотя, возможно, есть шанс – грамотный HR-директор в компании, который предложит интересную программу и сможет убедить, что учиться руководителю надо каждый год, с тем, чтобы повышать собственную стоимость на рынке труда. Может быть хоть такой уловкой можно «заставить» пойти учиться? Но это только полдела – пойти учиться. Важно, что бы ещё и преподаватель смог увлечь и мотивировать на получение новых знаний.